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El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es
Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE,
Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las
diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos
para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva
sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el
papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas
estratégicas empresariales.
I. La eficacia operativa no es estrategia
Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas
de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total,
benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la
estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes
mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales
pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja
competitiva es, a lo sumo, temporal.
Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están
conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de
una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta
de distinción entre eficacia operativa y estrategia.
Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable
número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas
compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas
ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi
imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de
la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos
los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas
viables.
Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un
desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas.
Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra
establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor
a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas
cosas.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares
“mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella.
En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar
actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades
similares en “formas diferentes”.
Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío
japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses
estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer
simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.
Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por
aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia
para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking,
han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar
la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas
óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es
suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la
eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace
más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es
la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden
imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las
mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes.
La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad,
elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia
produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una
mejora relativa para nadie.
La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente
es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el
benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las
compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior
que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La
competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente
destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse
al limitar la competencia.
Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa,
muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco
los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la
estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios
estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en
peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo
plazo.
II. La estrategia se basa en actividades únicas
La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger
deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una
mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el
posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de
la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades
de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De
otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no
resistirá la competencia.
Orígenes de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente
excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento
puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una
industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE,
posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger
variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de
clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía
Jiffy Lube Internacional que se especializa en lubricantes para
automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación,
brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller
convencional.
Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la
totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto
Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca
mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un
segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en
enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de
satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar
servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma
intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos
están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento
basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo
pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en
posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades
para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los
competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada
único ni valioso respecto al posicionamiento.
La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que
son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares
a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para
alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en
el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la
escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto
diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima.
Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en
ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite
compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos
acordes a preferencias particulares, etc.
Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la
pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición
única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si
sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las
empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por
descubrir y adueñarse de la posición.
III. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas
Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar
una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte
de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por
ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan
disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan
cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una
disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos
de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas
en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o
puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener
grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y
protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que
quieren una posición ambigua.
Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia
en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades:
diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes
conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de
administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la
coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como
competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.
Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y
resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y
limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las
prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que
aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus
actividades.
Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la
eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas
es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca
tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a
correr para mantenerse en el mismo lugar.
Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las
disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es
hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo
que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto
no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse
rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la
eficacia operativa.
IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad
Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades
ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales,
sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí..
Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de
excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se
relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores,
creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es
la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva
sustentable y rentabilidad superior.
Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo
para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es
más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades
entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de
ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de
características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema
de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la
totalidad.
Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una
década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad
fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste,
permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas
ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.
¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta
pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una
compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas,
no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades
no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración
vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la
eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.
V. Redescubrir la estrategia
¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes
se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a
confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer
que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales
ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por
pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer
elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal
de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de
cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr
eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad
de tener una estrategia.
La trampa del crecimiento
Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más
perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir
a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el
crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas
que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.
Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento,
erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus
variedades originales o sus clientes objetivo.
Crecimiento rentable
Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas
compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el
crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción
es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que
extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las
actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y
comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas
empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando
productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede
crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las
necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en
campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía
carece de particularidad.
El papel de los líderes
El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente
organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo
ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa
Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es
más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la
administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia:
definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer
elecciones y lograr ajuste entre las actividades.
La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí
debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los
líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y
necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una
estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o
necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo
tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación
clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia
explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que
surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las
decisiones cotidianas.
Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la
administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes
han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la
competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia
competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.
Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la
estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La
agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en
esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia.
La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición
única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda
disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.
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